Warum der Mitarbeiter ohne umfassende Information nicht sein will
Aus dem Beitrag aus dem Jahr 2018 von Anja Engelke, Frankfurter Allgemeine, geht hervor, dass 75% der Belegschaft innerlich gekündigt haben oder Dienst nach Vorschrift machen und somit keine oder eine geringe emotionale Bindung an das Unternehmen haben, für das sie tätig sind. Also nur 15% der Mitarbeiter sind die Stütze und Treiber der Betriebe. Erschreckend? Ja! In Krisenzeiten lernt man sich gut kennen. Trennt man die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft in eine Sach- und eine Beziehungsebene wissen wir, dass die Beziehungsebene (Was halte ich von meinem Gegenüber? Finde ich es kompetent, weitsichtig, lösungsorientiert, menschlich, herzlich oder eben nicht) den weit wichtigeren Teil ausmacht. Demnach schätzen wir meist Menschen mehr, die wir verstehen. Verstehen setzt voraus, dass wir die Möglichkeit haben, aus dem Standpunkt des anderen die Welt betrachten zu können und die Informationen zu haben, die dieser hat, um ihn zu dieser Handlung oder diesem Statement zu bewegen. Kann ich den anderen nicht verstehen, sind der Interpretation Tür und Tor geöffnet.
„Es gibt nur Fakt und Fiktion“, ist das, was der Wissenschaftler für sich beansprucht. In der Kommunikation gibt es den Sender und den Empfänger. Weder der Sender noch der Empfänger kann die Verantwortung übernehmen, für eine ideale Kommunikation. Sie funktioniert nur dann, wenn Toleranz vorherrscht und der Wille gegeben ist, den Standpunkt des anderen überhaupt verstehen zu wollen.
Der Kommunikationssatz von Konrad Lorenz besagt: „Gesagt ist nicht gehört; gehört ist nicht verstanden; verstanden heißt nicht einverstanden und einverstanden bedeutet noch lange nicht umgesetzt“. Wie gerne aber sagen Führungskräfte etwas (auch Eltern, auch Lehrer etc.) und wünschen sich die umgehende Umsetzung. Hier wird klar, dass es mehr bedarf, als Befehlen; dass es mehr bedarf als davon auszugehen, dass wir unter ein und demselben Begriff stets das gleiche verstehen; dass wir nicht stets genug Willen und Zeit haben, um am gleichen Strang zu ziehen. Die Führungskraft ist gut beraten, wenn sie in der Lage ist: a) sich sowohl Zeit zu nehmen, um (gut) zu führen - heißt, zu wissen, warum es in welche Richtung gehen soll einerseits, sich nicht nur Sachthemen zu Herzen zu nehmen und b) sich Zeit zu nehmen, um stets mehr zu kommunizieren, als man selbst das Bedürfnis hätte (zumal man selbst ja weiß, warum man diesen Standpunkt vertritt, der andere aber nicht) und c) dem anderen mehr Informationen zukommen lässt, als für diese eine Aufgabe nötig wäre. Das ermöglicht dem Mitarbeiter zu verstehen, dass die Führungskraft mehrere Bälle jongliert bzw. das große Ganze im Auge behält. Dies zahlt klar in das Thema „Vertrauen“ und „Führungsausstrahlung“ ein.
In der Kommunikation kennen wir auch das berühmte und spannende Nachrichtenquadrat (4 Seiten 1 Botschaft) von Schulz von Thun. Einerseits dient es ja der Konfliktvermeidung oder dem Heraushelfen aus schwierigen Situationen (zumal es dem Entwickeln von Verständnis für den anderen förderlich ist). In diesem Zusammenhang kann man dieses Konzept auch dahingehend nutzen, in dem man sich zwei Fragen stellt: a) Was könnte ich in meiner Situation aktuell besser machen? (Wie könnte ich besser kommunizieren? Welche Informationen fehlen dem anderen derzeit? Wie nimmt er mich wahr? Welche Kontaktpunkte hat der Mitarbeiter jetzt mit mir (persönlich, schriftlich, per Tel?, per Video?…?) und b) Wie geht es dem anderen? (In welcher Situation könnte er sich befinden? Was löst die derzeitige Situation bei ihm aus?). Was wiederum zu Punkt a) führt.
Corona und Co - Veränderungsprozesse und Unplanbarkeiten im Allgemeinen lösen in den Mitarbeitern verstärkt Unsicherheiten aus. Ein Mehr an Kommunikation und nicht ein Weniger ist das, was der Mensch in solchen Situationen benötigt. Ist man dann aber eher der Problemlöser oder glaubt, man könne nur mit fertigen Lösungen an den Mitarbeiter herantreten, liegt man falsch. Auch die Information, dass man an einer Lösung arbeite; dass man in der jeweiligen Situation ev. sogar so stark gefordert ist, dass man bitte, hier noch mehr Zeit zu erhalten oder ähnliches - hilft dem Mitarbeiter, die Führungskraft einerseits als menschlich und andererseits als emphatisch wahrzunehmen.
Da man, wie Watzlawik treffend beschrieb, nicht nicht kommunizieren kann; teilen Führungskräfte ihren Mitarbeitern auch etwas mit, wenn sie schweigen (weil anderweitig beschäftig). Die Interpretation der Mitarbeiter ist dann meist nicht besonders freundlich.
Flucht nach vorne heißt die Devise. Gerade in herausfordernden Zeiten. Wir, vom Innovation-Circle, haben über viele Jahre Erfahrungen gemacht, die (Zeit)-Not der Führungskraft zu sehen und die Unsicherheiten der Mitarbeiter mitgeteilt zu bekommen. Gerne unterstützen wir sie. Mittels Kommunikationskonzept und/oder einer neuartigen Betreuungsform setzen wir genau dort an, wo der Schuh drücken kann.